Existen varios tipos de problemas diferentes y cada uno de ellos tiene sus características y maneras de acercarse, entenderlos, idear soluciones, resolverlos y aprender de ellos. Lo más importante de conocer estos tipos de problemas es que podamos identificar ante cual nos estamos enfrentando, para así prepararnos y aumentar nuestras posibilidades de éxito.
Problemas simples (domesticables)
Estos son problemas que cuentan con muy poca incertidumbre y se conocen casi todas las variables. Están bien definidos, su solución es clara y su resultado predecible. Pueden ser resueltos siguiendo estrategias y técnicas lineares, reduccionistas, repetitivas y secuenciales. Por lo que la administración de proyectos tradicional funciona perfectamente bien de manera básica. Tienen consecuencias limitadas/conocidas/administrables y no tienen consecuencias desconocidas. Son fáciles de delegar y verificar su progreso.
Problemas complicados
Estos son problemas que por su tamaño pueden generar incertidumbre y sus variables pueden ocultarse. Están definidos, pero su solución no es completamente clara y su resultado no puede ser predicho por completo. Algunas veces podemos dividirlos en series de problemas simples, aunque no es una constante, por lo que resolverlos con estrategias y técnicas reduccionistas o secuenciales no siempre es adecuado. El éxito depende de múltiples personas, múltiples equipos y expertos especializados. Así que la administración de proyectos tradicional funciona, pero no es infalible, los factores de coordinación y sincronización se vuelven críticos. Presentan de manera frecuente dificultades y consecuencias no anticipadas o desconocidas. Su delegación es posible, pero depende de la madurez del equipo de trabajo y no siempre se tiene retroalimentación inmediata para poder verificar su progreso.
Problemas complejos
Estos problemas tienden a ser no lineares, son difíciles de comprender, cuentan con mucha incertidumbre y sus variables rara vez se conocen bien. Están relativamente definidos, su solución no es clara y su resultado no puede ser predicho de manera certera. Los acercamientos y estrategias lineares, reduccionistas, repetitivas y secuenciales fallarán en resolver estos problemas. La administración de proyectos tradicional funciona si se tiene un control y experiencia en su aplicación, así como la madurez del equipo para poder delegar, coordinar y sincronizar de manera adecuada y se deben establecer mecanismos de retroalimentación para poder verificar su progreso.
Todos los problemas que estén relacionados a nuevas tecnologías, nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones deben ser considerados complejos.
Algunos problemas complejos son -muy- difíciles. Que podemos agrupar en otra clase de problemas que se les llama Problemas perversos (del inglés “Wicked problems”). Este es el grupo de problemas complejos en el cual el problema no está bien comprendido.
Problemas perversos
Los problemas perversos (o retorcidos), son los más difíciles de resolver y se empalman con los Problemas complejos. Estos problemas aparecen cuando los objetivos no son conocidos o ambiguos, y se tiene un pobre entendimiento de las relaciones del sistema.
Fueron discutidos por Rittel y Webber en 1973 y su enfoque está relacionado a sistemas sociales, sin embargo, no se limitan a este rubro. Puesto que la mayoría de las características del problema que causarán problemas están relacionadas con el comportamiento humano, no con fierros o hojas de cálculo (incluso, tampoco con el código del software). Sin embargo, también está el aspecto de “proyectos de una sola vez” (como las implementaciones tecnológicas) que pueden convertir sistemas que tengan poca o nula interacción humana en problemas perversos.
De acuerdo con Rittel y Webber, los problemas perversos tienen diez características:
- No existe una formulación definitiva de un problema perverso (definir un problema retorcido es en sí mismo un problema retorcido).
- Los problemas retorcidos no tienen tiempo de espera.
- Las soluciones a un problema retorcido no son del tipo verdadero o falso, sino mejor o peor.
- No existe ninguna prueba inmediata y definitiva de una solución a un problema perverso.
- Cada solución a un problema retorcido es una “operación única”. Dado que no existen oportunidades de aprender a través del ensayo y error, cada intento importa de modo significativo.
- Los problemas perversos no tienen un conjunto de soluciones potenciales numerables (o exhaustivamente posible de describir), ni tampoco existe un conjunto bien descrito de operaciones permitidas que pueden incorporarse al plan.
- Cada problema perverso es esencialmente único.
- Cada problema perverso puede considerarse como un síntoma de otro problema.
- La existencia de una discrepancia representando a un problema retorcido puede explicarse en varias formas. La elección de la explicación determina la naturaleza de la resolución al problema.
- El planificador no tiene derecho a equivocarse (los planificadores son responsables de las consecuencias de las acciones que generan).
Con la intención de generalizar y expandirlo en rubros diferentes de las políticas públicas y sociales en 2005 Conklin propone que tengan seis características que los definan:
- El problema no es comprensible hasta un momento posterior a la formulación de una solución.
- Los problemas retorcidos no tienen regla de detención.
- Las soluciones a los problemas retorcidos no son correctas o equivocadas.
- Cada problema retorcido es esencialmente novedoso y único.
- Cada solución a un problema retorcido es una “operación en un solo movimiento”.
- Los problemas retorcidos no tienen soluciones alternativas dadas.
Ambas listas de características nos permiten visualizar que no pueden definirse ni resolverse de una manera tradicional (como una secuencia de pasos), principalmente porque no hay una definición clara del problema. De acuerdo con un artículo publicado por Roberts en el 2000, hay tres estrategias distintas que pueden adoptarse para resolverlos:
- Autoritaria. Esta estrategia busca controlar los problemas perversos haciendo que la responsabilidad del problema esté en manos de un grupo reducido de personas, al tener menos involucrados la complejidad del problema disminuye. La gran desventaja que tiene esta estrategia es que las autoridades o los expertos encargados/responsables de la solución del problema pueden no tener un panorama lo suficientemente amplio que incluya todas las perspectivas necesarias para comprenderlo y enfrentarse a éste.
- Competitiva. Esta estrategia busca solucionar los problemas perversos enfrentando diferentes puntos de vista, unos contra otros, teniendo como requerimiento que los oponentes mantengan su visión para entregar su solución. La ventaja de este enfoque es que múltiples soluciones pueden equilibrarse y compararse para elegir la mejor. Sin embargo, la desventaja que genera es que crea un ambiente confrontacional, no colaborativo, que desincentiva el compartir conocimiento y un flujo libre de información. Además, de que, en muchas ocasiones, los involucrados buscarán un incentivo para poder realmente ofrecer la mejor solución posible.
- Colaborativa. Esta estrategia busca comprometer a todos los involucrados con un solo objetivo, la mejor solución posible para todos. La desventaja que puede tener este acercamiento es que lograr un entendimiento compartido y el compromiso de todos puede ser un proceso que lleve mucho tiempo. Pero la gran ventaja es que los mismos involucrados dejan de ser espectadores (u oponentes) y tendrán motivos intrínsecos para actuar de manera que se descubra la mejor solución.
Tabla de ejemplos
| Simples | Complicados | Complejos | Perversos |
|---|---|---|---|
| Hornear pan | Enviar un cohete a la luna | Criar un niño | Cambio climático global |
| La receta es esencial. | Las fórmulas son críticas y necesarias. | Las fórmulas tienen aplicaciones limitadas. | No existen fórmulas que se apliquen sin generar variantes o complicaciones adicionales pues no hay precedentes que se apliquen completamente. |
| Las recetas son probadas para asegurar que pueden repetirse fácilmente. | Enviar un cohete aumenta la seguridad de que el próximo saldrá bien. | Criar un niño provee experiencia, pero no da ninguna seguridad de éxito con el siguiente. | No hay manera de replicarlo, no hay ninguna seguridad de éxito. |
| No se requiere experiencia o ser experto en el tema. Pero ser un cocinero experto incrementa la tasa de éxito. | Niveles altos de habilidad en una variedad de campos es necesaria para tener éxito. | La habilidad puede contribuir, pero no es ni necesaria ni suficiente para asegurar el éxito. | Ni la tecnología ni la habilidad o experiencia son suficientes para asegurar el éxito. |
| Las recetas producen productos estandarizados. | Los cohetes son similares en maneras críticas. | Cada niño es único y debe ser entendido como un individuo. | No existe una solución ideal, existe una crisis inminente. |
| Las mejores recetas dan buenos resultados todo el tiempo. | Hay un alto porcentaje de certeza en el resultado. | La incertidumbre del resultado es muy alta. | Hay una gran de incertidumbre y desconocidos de los que no se tiene conocimiento. |
| Tener un acercamiento optimista al problema es posible. | Tener un acercamiento optimista al problema es posible. | Tener un acercamiento optimista al problema es posible. | Tener un acercamiento optimista al problema es posible. |
Los problemas perversos generan gran valor a las empresas, si se resuelven de manera adecuada y positiva. Pero tratarlos como problemas complicados o peor aún, como problemas simples y aplicar las técnicas de solución usuales para ese tipo de problemas es una de las principales causas de que se generen proyectos fallidos, malas inversiones y en muchos casos, conflictos entre personas.
Muchas veces, se trata de expresar como un problema de “los requisitos iniciales” del proyecto, pero esto es porque los que están involucrados en estos proyectos fallidos no son conscientes del tipo de problema al que se están enfrentando, padecen ceguera de taller y en ocasiones porque tampoco son competentes para trabajar con Problemas perversos.
Una excelente manera de enfrentarse a problemas complejos o perversos, que se enfoque en las personas es la metodología de Design Thinking, que logra mediante diferentes técnicas y herramientas minimizar la desventaja más grande de un acercamiento colaborativo, el poder organizar y facilitar el entendimiento del problema por todos los involucrados. Reduciendo en gran medida el número de reuniones, documentos y una gran cantidad de interacciones “políticas” (que tienen su origen en la protección de egos y silos organizacionales). Generando soluciones que no necesariamente sean las más obvias, pero sí, que además de estar centradas en las personas, lleguen a proporcionar entendimientos, preguntas y respuestas que permitan construir la mejor solución para ese problema perverso.
¿Tú qué haces para identificar y entender los problemas a los que te enfrentas que te ayude a incrementar el éxito de tus soluciones?
Rittel, H.W.J., Webber, M.M. Dilemmas in a general theory of planning. Policy Sci 4, 155–169 (1973). https://doi.org/10.1007/BF01405730
Glouberman, Sholom & Zimmerman, Brenda. (2002). Complicated and Complex Systems: What Would Successful Reform of Medicare Look Like? Commission on the Future of Health Care in Canada: Discussion Paper No. 8. 8.
Conklin, Jeff; Wicked Problems & Social Complexity, Chapter 1 of Dialogue Mapping: Building Shared Understanding of Wicked Problems, Wiley, November 2005.
Roberts, N.C. “Wicked Problems and Network Approaches to Resolution.,” The International Public Management Review., Vol. 1, 1 (2000).